Comment motiver les cadres ?

Que doivent faire les entreprises pour donner envie à leurs salariés de partager leurs objectifs, leur stratégie et leurs valeurs ?
En s'interrogeant de cette façon sur la motivation des salariés, on marche sur la tête ! Et on a aucune chance de résoudre les difficultés inhérentes à la "démobilisation" des cadres.
En fait, il s'agit moins de faire adhérer les cadres aux "valeurs" de l'entreprise que de faire adhérer l'entreprise aux valeurs de ses collaborateurs.
L'autoritarisme des entreprises vis à vis de leurs salariés rappelle leur attitude vis à vis des consommateurs avant l'adoption du marketing. Il s'agissait de faire acheter des produits conçus par des techniciens indépendamment des demandes des clients potentiels. En mettant le client au cœur des préoccupations de l'entreprise, le marketing a remis les stratégies d'entreprise à l'endroit...
Mais il semble bien que la vision behavioriste suscitée par la plupart des études et des sondages ne favorisent pas la prise en compte des réelles motivations des salariés. En suggérant qu'il est possible de considérer les cadres comme des machines dont on pourrait utiliser les "leviers" (sic) de l'engagement, ces recherches confortent les dirigeants dans une posture de gouvernance dépassée et inadaptée au monde d'aujourd'hui.

Pour comprendre le comportement des personnes vis à vis de l'entreprise, il faut d'abord identifier leurs projets. Pour un salarié, l'entreprise n'est qu'un instrument lui permettant de réaliser une partie de ses rêves. L'intensité de son engagement est proportionnel à la capacité que l'entreprise possède, à ses yeux, de réaliser ses projets de vie. Malheureusement, rares sont les instituts d'études qui partagent cette vision du comportement des personnes. Il est tellement plus facile d'évoquer des "moteurs", des "freins" ou des "leviers" !

Quels sont les grandes motivations des cadres ? Vers quoi courent-t-ils ?
Pour comprendre, il faut construire un modèle de leur manière de juger l'entreprise et en mesurer les facteurs.
Des études de 3è génération comme les études motifonctionnelles ont identifié et mesuré chez les cadres quatre motivations principales : "Assurer son avenir", "Être reconnu", "Eprouver du plaisir dans le travail", "Être fier d'appartenir à l'entreprise".
A considérer l'ensemble de la population, chacun de ces projets a une importance à peu près équivalente.
Mais, en réalité, les cadres se répartissent en quatre typologies :
- « Les Prévoyants » (40% environ) souhaitent d'abord assurer leur avenir
- « Les VIP » (40% environ) veulent d'abord être reconnus.
- « Les Epicuriens » (10% environ) veulent avant tout éprouver du plaisir dans le travail. En fait, ils veulent surtout éviter le déplaisir des pesanteurs de l'organisation et de la hiérarchie.
- « Les Groupies » (5% environ) veulent surtout être fier de l'entreprise dans laquelle ils travaillent.

Les études motifonctionnelles montrent que les collaborateurs jugent l'entreprise par rapport à leurs projets et à partir de certaines des qualités, caractéristiques ou performances qu'ils lui prêtent et qui leur servent de critères d'évaluation.

Quels sont les plus importants de ces critères ?
D'abord, certaines qualités qui, attribuées à l'entreprise, vont lui donner sa valeur dans le jugement de ses collaborateurs :
- Une entreprise qui "Représente une force d'avenir" . C'est une entreprise qui inspire confiance par la force de ses produits/ services et par sa solidité financière.
- Une entreprise qui "Fait des choix visionnaires". C'est une entreprise qui anticipe, prévoit, cherche des solutions, ne s'enferme pas.
- Une entreprise qui "A une politique de promotion". C'est une entreprise dans laquelle on peut "gravir les échelons" en fonction des initiatives prises ou proposées.
- Une entreprise qui "Suscite de nouveaux talents". C'est une entreprise qui, par son organisation ou sa culture confère une plus-value au personnel qui y travaille. Elle offre la capacité d'acquérir des expériences nouvelles. Elle permet des passerelles entre les métiers.

Mais attention : certaines caractéristiques sont susceptibles d'amoindrir la valeur de l'entreprise aux yeux de ses salariés si celles-ci lui sont attribuées. Ce ne sont pas des "freins" mais de véritables dysfonctions . Elles contrarient la réalisation des ambitions des collaborateurs. Elles «dysfonctionnent» avec leurs projets.

Parmi les plus importantes :
- Une entreprise qui "a des difficultés à s'adapter à l'environnement d'aujourd'hui". C'est une entreprise peu réactive à un environnement perçu comme de plus en plus difficile.
- Une entreprise qui "a une organisation lourde". C'est une entreprise qui a un cadre très rigide, un système très hiérarchisé, très réglementé. Elle est organisée de telle façon qu' on est obligé de "passer de nombreux barrages" avant qu'un projet aboutisse.
- Une entreprise qui "pratique l'écoute sans suivi". C'est une entreprise qui écoute les propositions des collaborateurs sans que cela débouche ni sur des actions ni sur des aides.
- Une entreprise qui "met peu en valeur le succès des collaborateurs". C'est une entreprise qui communique peu sur les réussites, les objectifs atteints. En particulier vis à vis des collègues des collaborateurs.

Des études de 3è génération comme les études motifonctionnelles permettent non seulement de pondérer l'importance relative de ces critères pour chacune des typologies de cadres mais également de mesurer la valeur qu'elles accordent à l'entreprise dans laquelle elles travaillent et à... ses concurrentes.

Grâce à ces nouvelles recherches, non seulement les dirigeants d'entreprise remettent leur management du personnel "à l'endroit", mais ils disposent également d'un véritable instrument de contrôle, de prévision et de simulation. Ils peuvent ainsi piloter leur gouvernance et leur communication interne avec le maximum de chances de succès. En montrant aux cadres combien leur entreprise est un moyen efficace de réaliser leurs projets et combien elle partage leurs valeurs...

Quelle crise ?

L'objet du scandale / France 2 / 16 septembre 2009

Les banques de dépots ont été séparées des banques de spéculation financière après la crise de 29. Bill Clinton les a regroupées. "Il a réunis un service public et un casino...et tout le monde a suivi." (Jean Peyrelevade, ancien président du Crédit Lyonnais).

"Alors nous rêvons d'un jeu économique devenu raisonnable : on investirait dans le développement de programmes de simulation et d'entraînement au lieu de jouer aux bandits-manchots en essayant de faire produire de l'argent à l'argent. Sans réelle production de richesse. Donc de travail..." Le Grand combat / 18 novembre 1993

Pourquoi les sondages se trompent

Connaître l’image que les citoyens ou les clients vous attribuent ou prévoir quelles seront leurs préférences le jour du vote ou de l’achat, sont des préoccupations indispensables à qui veut piloter correctement son offre politique, sociale ou marchande dans les opinions publiques.

Ce n'est donc pas l’utilité des sondages qui est contestable, encore moins leur soi-disant manipulation de l'opinion. C’est, aux yeux des praticiens exigeants de l’intelligence économique, l’inexactitude des informations qu’ils recueillent et l’inadéquation de leurs protocoles d’études et de traitement des données. Comment s’étonner alors du flou et de la pauvreté des enseignements qu’en tire les grands instituts et les médias, comme vient de le faire remarquer à nouveau Le Point à propos de deux sondages semblables, aux résultats contradictoires, parus dans Les Echos et Libération.

La méthodologie des instituts de sondages ? Elle n'a pratiquement pas changé depuis leur invention par Gallup à la fin des années 20. Elle repose sur quatre principes : le déclaratif, les quotas, le tout- statistique et le modèle sociologique de la formation des opinions.

1. Le déclaratif. On a constaté depuis longtemps des écarts importants entre les affirmations des interviewés et ce qu’ils pensent vraiment. Pourtant les sondages continuent, par téléphone, à leur demander leurs avis. Finalement, toute la machinerie des sondeurs ne débouche que sur de simples taux de déclarations. Elevant les brèves de comptoir au rang de discipline scientifique, leurs experts s’en rengorgent volontiers à la télévision : "Les gens nous disent..." !

2. Les quotas. Les échantillons dits « représentatifs » ne sont représentatifs que… de la manière dont sont établis les quotas. Les sondeurs y voient « un modèle réduit » comme si on obtenait une maquette d’avion par exemple, par le simple empilement, proportionnellement à leurs poids réels, de ses composants : éléments de moteur, éléments d’ailes, etc.!

3. Le tout-statistique. La méthode statistique dont sont issus les résultats des sondages obéit à la loi de "l'intervalle de confiance". Appliqué sur un échantillon de 1000 personnes, pour les réponses ayant obtenues entre 35 % et 65 %, l'intervalle de confiance se situe à +/-3%. Pour obtenir une précision de + /- 1%, il faudrait interroger… 10 000 personnes !Comment font les instituts pour aboutir à des chiffres précis alors qu’ils n’obtiennent que des fourchettes ? Ils "redressent", ils interprètent, ils utilisent d’anciennes données... En un mot : ils bricolent. Et c'est là que des "coups de pouce" plus ou moins conscients peuvent intervenir...

4. Le modèle sociologique. D’après Alfred Sauvy, les opinions seraient dictées par les CSP. Pourtant la prévision des opinions à partir des CSP, déjà incertaine dans les années 50, s’est réduite de génération en génération. Pour pallier à cette insuffisance, une tentative a été faite à partir des années 70, avec les « courants socioculturels » ou les « socio-styles ». Malheureusement, leurs capacités prédictives se sont avérées encore plus faibles…

Les études de type sondages sont quotidiennement appliquées au domaine marchand. Pourtant, elles ne peuvent pas être considérés comme des outils avancés et performants d’intelligence économique : elles ne font plus progresser notre compréhension des préférences des acheteurs ou des électeurs. Encore moins leurs prévisions.
Avec l'Intelligence marketing avancée et l'Analyse motifonctionnelle, il existe une autre approche pour comprendre la nature, le fonctionnement et le contenu des opinions publiques. Qui s'intéresse à ce que les personnes pensent et à la manière dont elles établissent leurs jugements, leurs achats et leurs votes. Qui génère un véritable modèle réduit, une « maquette » qui peut être « mise en fonctionnement » en simulant des modifications dans les offres commerciales ou les propositions politiques. Objectif réalisé : prévoir leurs effets sur les préférences des acheteurs ou des électeurs avec une précision de +/-1%.
Il serait temps que les grands instituts adoptent cet instrument de description, de compréhension et de prévision des opinions publiques.